传统线下连锁品牌如何实现数字化转型升级?

　　相信大多数涉及线下业务的品牌都有碰到过这个问题，今天我们就慧博的一位床垫行业品牌客户(以下简称A品牌)的数字化进程来聊一聊这个问题到底该如何实现。 A品牌是床垫行业TOP品牌。主营中高端床垫、枕头等床上用品，品牌知名度在家居领域非常高。全盘会员数达到百万量级，国内门店数量超1000家，导购数量在2000左右。

　　品牌运营采用了线上+线下的全渠道销售模式，在线上自营天猫旗舰店、自营微信小程序商城;线下门店主要分布在索菲亚、居然之家、红星美凯龙等主流卖场，并且分为专柜直营+代理商加盟两种类型。

 

　　PART.1 数字化转型动机 合作之初，慧博在与A品牌的需求调研汇中，我方代表问出了一个这样的问题：A品牌作为老牌家居龙头品牌，在行业中已经取得了相当客观的市场份额，在市场表现中也可以看出过去的运营模式也收获了无数拥趸，那为什么还要大动作的改变业务模式进行数字化转型? 针对这个问题，品牌方表示：行业与企业之变，归根结底是受需求之变所驱动，个性化、多元化、人性化、便捷化等消费需求的增加，倒逼企业转型升级。

　　在如今全行业数字化建设的大背景下，智能化是趋势所在，与消费者生活密切相关的床垫行业，用户对品牌数字化的需求就更显具象。那关于A品牌大力推进数字化转型的原因主要有四点： 第一、通过服务优势提升品牌力。 床垫作为生活刚需产品，在过去20年中的市场环境发生了巨大变化，A品牌在行业竞争中获得头部位置的关键就是总能市场变迁中第一时间改变策略获得比较优势。 2003年-2010年间，业内主推产品力，A品牌也是在产品研发中依靠一项独有技术占得先机。 2010年-2015年，业内产品力逐渐平均，A品牌也是第一时间向营销端倾斜资源，签约国际知名球队先同行一步打造出国际化的品牌形象。 那在2015年-2020年，市场竞争逐渐激烈，各家在产品力和营销力上都不能拉开差距，A品牌又敏锐的察觉到新的市场需求，床垫作为长复购周期产品，在产品之外的售前售后服务逐渐成单关键因素。 于是在2016年业内首推“购买床垫附赠除螨服务”拉高行业服务新标准。在过去的20年中A品牌始终能在同行内卷中获得比较优势，也成功跻身头部品牌。 互联网发展到今天，用户需求更进一步，A品牌也再次寻求为用户带来更方便快捷的服务，原有的服务模式是用户在线下门店购物后，用户在需求除螨服务时需持发票到门店预约，再由门店对接品牌方提供服务。

　　环节复杂，实施周期长，这样的服务链路已经不再适合今天的市场环境，A品牌的设想就是通过数字化转型来提升除螨服务的便捷性，即线上线下所有已购用户均可获得服务，服务方式就是以微信小程序为载体，用户下单后可随时通过小程序预约。这里面就涉及到全渠道用户数据的统一管理和所有渠道可以通用的品牌会员中心。 第二点、提升用户体验 这其实就是第一点的延伸，在现在的互联网环境下，用户已经习惯了腾讯阿里等互联网大厂带来的便捷和体验，同时就会对服务的要求就越来越高。

　　例如支付宝与微信支付往往会因为0.1秒的打开速度之差新增或流失无数用户，没有用户体验就会直接带来用户流失。

　　用户的需求倒逼传统线下连锁企业进一步提升包含线上渠道加载速度、小程序UI交互体验、O2O链路等全方位的用户体验。

　　这里面有一个床垫行业常见的用户体验场景——用户在线上下单前往往需要到线下门店体验，就产生了查找附近门店的需求。

　　如,某床垫行业竞品品牌的小程序有一个搜索门店功能，需要手动先写省份城市，并在门店列表中自行选择目标门店。操作复杂容易流失客户。

　　而A品牌定想要实现的就是查找附近门店在页面打开瞬间自动获取用户定位，自动查询当前位置附近门店，并以距离为顺序列表展现。 第三、用户资产沉淀，降低预期风险。

　　在以往的经营模式中，A品牌旗下经销商或加盟商门店产生的订单支付结算都发生在卖场或加盟商的pos系统，由于卖场pos与品牌方的数据割裂，品牌方无法获取到订单用户的数据。

　　A品牌成立多年，线下渠道积累了大量历史消费者，但品牌方始终不能于这一部分客户建立联系。这一情况直到2020年疫情的到来成为一个严重的问题。

　　受疫情影响线下连锁企业均受到不同程度的冲击，品牌经销商加盟商闭店、更替速度明显加快，据不完全统计2020年-2021年期间，A品牌广东地区经销商平均5个月更换一次，没有直接联接用户也导致了在此期间大量用户数据资产流失。

　　通过数字化转型去实现用户直联，沉淀用户数据资产，降低预期风险。这也是A品牌数字化转型的决定性因素。数字化的实现也可以帮助品牌拉近与用户的距离，更快的在产研和运营中进行反馈，同时也可以帮助导购在门店没有客人的情况可在线上服务，赋能线下门店。 第四、 通过全盘数据分析提升决策能力

　　A品牌旗下拥有上千家门店，且门店分布全国各地，总部分设三个大区，且不同大区还有不同片区的负责人。不同片区、不同角色根据各自需求整理查看各自数据。

　　由于各渠道的数据壁垒，品牌总部只能粗略的将少数数据，比如：大区GMV，某经销商总体销量等等汇算为最终报表。

　　对细节数据掌控力不足导致了品牌方决策无法细化到某地区或某门店。

　　A品牌此次数字化转型的第四个目标，就是将全盘数据进行统一收口管理，并希望可以通过数据中台系统自动沉淀清洗，并得出数据分析结果。同时需要给不同角色分配权限查看相应数据以提升决策能力。

 

　　PART.2 数字化转型支点

　　数字化转型的原因代表了用户需求，那么数字化该如何实现，又或者以什么顺序实现呢? 首先必然是营销数字化。

　　简单来说就是怎样更好的投放广告，在床垫行业市场中，以往的消费主力群体年龄往往在30岁以上，品牌与用户的触点大多发生在线下，品牌的营销方式主要以商超硬广、电视广告为主。

　　而在近年互联网使用人群达到顶峰以后，通常被称为“95后”、“00后”的“Z世代”已经排在老人之后成为我国第二大的保健品和养生文化市场。 如今床垫已经不仅仅是睡眠的辅助，更是深度睡眠的有力推动，在床垫的选择方面，“Z世代”也有自己的选择标准，传统的品牌营销渠道已经触及不到这类人群。 所以A品牌也在积极布局数字化营销，试图触达这类消费人群的消费观，为了满足“Z世代”新青年的要求，A品牌启动新零售模式，通过全域消费者运营，在人、货、场的领域，加强数字化营销能力，将线上平台和线下门店的消费数据整合到一起，实现消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务，整体提升消费者的购物体验以及门店的零售效率。 第二步就是运营数字化 根据以往的数据统计，头部床垫品牌的平均复购率在15%-20%，就产品特性来说床垫复购需求产生的时间点往往不能直接确定，所以对老用户的长期运营就有很高的要求。

　　同时数字化运营可以为品牌带来的不止是直接的复购，更有助于建立品牌形象和深入了解用户。

　　2021年A品牌联合快手平台来传递品牌品牌理念，针对睡眠、解压等用户关注率较高的相关话题，鼓励快手达人创作短视频并参与挑战赛。据统计，活动沉淀20余条达人种草视频，通过私域流量引爆话题热度，获得了超过1200万的播放曝光。 A品牌的这个用户运营活动展示了一个传统行业，通过达人定制、垂类标杆打造、数据化深度运营等方式的一整套快手玩法将品牌形象塑造立体化，营造出沉浸式体验场景与粉丝互动。同时，活动通过“留资问卷、产品试睡、体验反馈”等互动玩法，引导达人完成产品体验和分享，进一步通过问券完善用户画像，让品牌在后续的运营中更好的服务于用户。

　　第三步是组织结构管理的数字化。 数字化的转型是由外向内、由线上链接到线下的，通过外部的营销和引流获取到用户，再由线上渠道引流到线下门店成交，在这个过程中组织结构管理的数字化就势在必行。 在互联网时代中升级的不只是用户需求，同时还有门店导购的工具需求。需要使用更方便快捷的导购工具，为线下门店和门店员工赋能，才能进一步的提升门店业绩。比如为导购提供专属拉新会员码绑定用户、为门店负责人提供数据看板等，都能为其工作带来便利性。组织结构管理的数字化是一个比较长周期的过程，也是线下连锁企业推动数字化转型的重要一环。

　　

 

　　PART.3 数字化转型路径

　　A品牌的数字化转型路径，从时间线上来看可以分为几个阶段。 第一个阶段就是管理上的“信息化”，2019年A品牌全球化战略规划布局提速，数字化转型正式开始。

　　在中台协同应用层面，国内J产品事业板块SAP系统已经正式上线，新的业务流程配套管控和规范已经全面启用，财务业务一体化运作进入良性磨合阶段，供应商关系管理系统(SRM)、制造执行系统(MES)等外延应用系统也同步实现了无缝对接，全面提升了母公司内、外部的数字化管理水平。

　　与此同时，A品牌海外生产基地整体解决方案的推广实施也在紧张有序地准备中。公司上半年启动了客户关系管理(CRM)项目，用以更好地实现用户/客户的全生命周期管理和增加日常黏性交互。 第二个阶段就是业务层面的“多元化”，由于互联网的发展用户产生消费需求的触点逐渐增多，原本线下单渠道业务线逐渐不能满足新的市场环境，A品牌开启了由线下单渠道销售向多渠道布局的业务转型。

　　入驻天猫旗舰店、搭建小程序商城，搭建O2O体验链路。布点快手、小红书等线上营销阵地进行跨界营销，结合线上线下链接的体验服务，转化了更多消费者对品牌的认同。

　　同时建立公众号、社群等私域流量池接纳多元化营销所带来的大量新消费用户。在此阶段A品牌品牌方也开始在广点通、抖音等渠道试点投放，但由于用户标签不精准始终没能形成让人满意的投放效果。 第三个阶段就是用户数据的“全渠道化”，这也是A品牌品牌方与慧博科技合作的开始。在上一阶段中A品牌已经采购数据仓库工具建立了初步的数据标准化，但由于数据壁垒，各渠道的用户数据并不完全统一，能形成标准化的数据维度极少。 首先在后台数据层面，首先就是在新的数字化转型阶段就是通过数据中台打通原本布局的多渠道数据孤岛实现全渠道数据留存。

　　但自营线上渠道打通后又面临了一个在无法对接卖场pos系统的情况下获取线下门店成交用户数据的问题? 慧博科技团队为品牌方提出手动录单的解决方案：即客户在线下门店产生订单以后，由门店导购以会员积分为利益点，引导客户加入品牌会员并提供订单信息，由导购手动录入会员订单上传至品牌自研会员中心，从而获取到线下渠道的客户数据。 在会员运营层面，搭建新版品牌会员中心，将原有渠道会员业务与新版会员中心打通，并实现多端入会。新的品牌会员中心开发，难点在品牌原有的历史会员数据对接。在会员中心开发完成后，慧博科技协助商家完成数十万存量天猫会员的中台导入与增量会员承接。在对接过程，慧博全程协同商家，共同完成会员通业务的官方申请与数据导出与系统导入，实现平稳过度。 在原有会员业务中，品牌方除了天猫会员，还有自研小程序入会、门店渠道等多渠道入会方式。为了接入以上数据，慧博为商家提供了标准、完善的云千载开放平台会员模块产品，支持会员新增/查询、积分新增/查询、订单新增等API接口产品对接。最终实现天猫平台会员入口+商家自研会员入口+慧博品牌会员中心会员入口，三端均可入会，全渠道打通等级、积分、权益。 在管理层面，用户数据的数字化为线下门店带来全局角色赋能。多视角、跨层级、多维度的数据查看功能;附近门店的曝光入口;导购拉新激励工具等等功能，全方位的帮助品牌为线下门店赋能。

　　

 

 

　　PART.4 未来的数字化展望 那在未来数字化的下一阶段中，A品牌的预期则是用户运营的“精细化”，具体预期会从以下几个方面展开。 首先是进一步提升用户数据的应用能力，主要是数据的应用场景及数据分析及开发两个方面。在过去的转型过程中，A品牌经历几次的升级，已经具备了全渠道数据的留存能力，下一步就是将这些数据资产转化为实际产出。而精细化运营的本质是基于大数据能力，实现人货场的精准匹配，这一过程的主体是“人”，包括的潜在用户、访问用户、消费用户等。 以数据在营销端的使用为例，转化成标签需求就是，近X天有床垫产品订单，且无家居用品成功单，红包卡券账户中无未使用优惠券等等。有了这些标签A品牌就可以在用户运营中进一步的未用户提供更加个性化、定制化的服务。投放端亦可使用这些标签上翻人群包去进行精准投放。 在数据分析上，则需要结合自身业务，建立自动化、可视化的指标体系及分析模型，从而可以反馈到具体的营销决策和营销动作中。这就需要相应的企业BI系统的支撑。 进一步精细化运营的另一个数字化展开场景则体现在内部协作体系的优化和向下赋能上。通过数据分析制定的营销动作，需要涉及到整体零售体系和多终端的协作执行。这就需要标准化动作能够快速的从决策中心传递到以导购为核心的各种用户接触终端。同时还要一套可以将营销动作标准化的协作系统实现内部的信息快速传递，同时减少终端人员的学习难度，简单易用。

　　

 

　　PART.5 线下连锁企业数字化需要做什么? 纵观A品牌的数字化动作，自2019年数字化转型决策开始启动，以原本的线下门店经营渠道为基础，拓宽到天猫、小程序商城等电商渠道，同时为了增加触点还布局公众号、快手、小红书等社交平台，逐步实现由单渠道到多渠道的转变。

　　随着市场环境的升级，用户的需求更加多样化和个性化，多渠道独立运营不再符合用户的消费习惯，这时就需要转向全渠道贯通，打通全局用户数据，建立全局统一的用户行为标签体系，最后再通过这些数据为运营人员和线下导购赋能。

　　那A品牌的数字化历程，同样适合两种企业去参考。

　　第一种是大型线下连锁品牌或是计划开辟零售业务的生产商。通常来说这类企业都已经拥有一定程度的品牌力，全渠道打通和获取到线下门店的用户数据是重中之重，那么像入驻到卖场开设门店或者代理商加盟开设门店所产生的订单支付结算都发生在卖场或加盟商的pos系统，由于数据割裂品牌方无法获取到线下门店订单用户的数据这样的问题，A品牌的解决方案就是可以直接复用的标准答案。

　　第二种是高客单低复购商品的零售品牌，此案例中的A品牌品牌床垫产品平均客单价达到5000-6000，复购率12%-14%，属于标准的高客单价低复购率产品。在A品牌的用户运营中，从前期的线上线下消费体验，到售后服务给客户提供优质的使用体验，都是通过数字化在消费链路中增加用户触点。同时在与用户交互的过程中还可以再次完善用户画像，通过画像上翻人群包再次精准投放获客。 整体来说线下连锁门店的数字化，前期重点在于线上平台的搭建和运营，保证线下流量的承接和转化，增加线上销售渠道。在多渠道布局之后，重点是全渠道的服务标准化，所以在平台搭建好后，需要全渠道打通和建立数据中台，同时也是对用户的沉淀和留存;后期运营的重点则是以用户为核心，增加终端触点，在精准营销的同时为老用户提供更加个性化的服务，老用户的购买力和对品牌的认可是产品复购的基础。